在大公司卡在中层？你可能缺了这个能力

在大公司卡在中层？你可能缺了这个能力

原创 Q老师 Q女士成长笔记 2025年05月17日 13:48 江苏

记录这一路来的成长和体验，关于学习、培训和我热爱的生活。

13篇原创内容

公众号

你有没有遇到过这样的时刻？

你负责一个跨部门项目，眼看就要落地，但合作部门就是迟迟不给资源；你去找对方负责人，对方点头应允，却迟迟无回应；你找到上级说，真的推不下去了，能不能不要做了……

你以为问题出在流程、资源，其实，真正的“卡点”在于——你有没有影响别人、推动合作的能力。

这正是大公司中层往上走的分水岭。

00

在最近一次为管理者设计领导力课程的访谈中，几位高管指出：在复杂的矩阵型组织里，中层面临的最大挑战，不是专业能力，也不是业务能力，而是——

在矩阵架构中，阻力重重，依然能整合资源、推动跨部门达成结果。

你可能不是能力不够，而是卡在了这些常见但隐蔽的误区里。

01

❌ 误区一：「我只要把自己的事做好就够了」

很多中层相信：只要完成本部门KPI，项目自然就会顺利。但现实中，项目卡壳、协作断层，大多是因为缺乏“全链路推进”的意识。

那更有效的方式是什么？

是把自己从“完成任务的人”，转变为“推动结果的人”。

比如，一位中层负责新产品上线，研发部门交付准时，但市场部门迟迟不愿配合。他没有停留在“等市场响应”，而是主动找市场沟通，才发现对方担心客户预期管理没同步。调整节奏后，项目顺利推进。

👉 提醒：只顾自己那一段，不等于推动项目走完全程。真正高水平的中层，是跨部门协作的粘合剂。

02

❌ 误区二：「领导说什么，我就执行什么」

很多人以为“听话”就是好中层。总部怎么说，就怎么干。但越是复杂的组织，越需要中层成为“连接上下的中枢”，而不是“命令的搬运工”。

那要怎么做？

将上级战略语言翻译为基层落地逻辑，同时将一线真实反馈有效汇报。

比如，总部下发了一个全球统一的培训模板。一位中层直接照搬落地，结果员工极度抵触。而另一位中层，先小范围试点，收集反馈后调整内容，并向总部申请灵活处理权限，最终实现双赢。

👉 提醒：中层的价值，不是复制命令，而是桥接上下、优化执行。

03

❌ 误区三：「别人不同意，我就不做了」

你是不是也曾遇到这样的时候：跨部门合作刚推进一步，对方说“这个我们不太支持”，你就退了回来。

但真正有影响力的中层，往往是在“没有共识”时，依然能推动事情前行的人。

该怎么做呢？

理解各方顾虑，持续协调、调整节奏与方式，直到找到可执行的交集。

比如，一个中层在推动客户共创项目时被法务部门否决。他没有停，而是回头调研、修正方案，主动回应风险点，最终说服所有部门共同推进。

👉 提醒：协作不等于“别人点头我才做”，而是“我不断调整到大家点头”。

04

❌ 误区四：「他应该知道我的情况啊，怎么就不理解我啊？」

很多中层以为，都是一家公司的，对方默认应该懂我。但在矩阵架构下，不同区域、不同团队的优先级天差地别。

那更有效的方式是什么？

是站在对方立场，重新设计你的信息表达方式。

比如，一位中层在中国负责业务拓展，急需总部审批资源。但他的老板在欧洲，对业务背景并不熟悉，对这件事迟迟无动于衷。他意识到单靠数据和进度没有说服力，重新构建了商业逻辑，用一封信讲清“错过窗口期的损失有多大”，终于促成了资源支持。

👉 提醒：不要想当然别人知道自己的境遇，理解自己，而是要转化视角，对齐认知，用对方听得懂到语言说到点上、说出价值、说出对方的痛点。

05

❌ 误区五：「我影响不了别人，是因为我没职权」

在矩阵中，很多人默认“不是我管的人，我就动不了”。但真正推动项目的，不是靠“上级命令”，而是“横向影响”。

更有效的方式，是靠专业、信任与连接力，让别人愿意与你共事。

比如，一位PM负责整合多个平台资源，牵涉财务、法务、技术，但没有一位是他的直属。他前期调研充分，主动同步信息，解决各方顾虑，逐步获得多方信任，项目最后还被评为总部的协作范例。

👉 提醒：影响力不是你职位的附属品，而是你“值得被信赖”的证明。

🧭 这五个误区，你中了几个？

🎯 写在最后：
从中层到高层，只有专业能力和服务年限，远远不够，想要破圈，就需要——

在大公司的矩阵中把主观能动性发挥到极致，在荒漠中长出一朵花。