PMP-人

一：项目中涉及到的人

发起人：给你钱让你发起项目的人，客户，老板都有可能。

变更控制委员会：项目各方代表，甲方乙方组成的

PMO：项目管理办公室，服务于项目，不同层级的PMO支持不同层级的项目。

二：项目经理

项目经理是领导的专家

资源整合者

信息沟通者：帮助大家建立沟通的机制和规则，便于有效沟通。

氛围的创造者

决策的制定者

团队的领导者

三：敏捷中的项目经理

敏捷中没有项目经理的岗位。

产品负责人+开发团队+敏捷专家SM

每日站会就是我们的小伙伴向其他小伙伴们说：我今天做了什么，明天要做什么，我有什么困难和问题。并不是为了SM去汇报。

SM：维持团队的规则和秩序

SM：保护开发团队不受外界干扰。不能搞项目外的需求。一个冲刺只能搞本冲洗计划会议定好的需求。

SM：为团队提供周到的支持和服务

SM：团队的敏捷教练，带领大家认识规则和方法。

敏捷中提倡自组织，去中心化，有了问题之后，举手表决。

四：项目团队和项目管理团队

项目团队和项目管理团队不是一回事。

项目管理团队：帮助项目经理指定规则的人。

项目管理团队是项目团队的一个子集。

项目关系人：项目经理、项目管理团队、项目团队、客户、职能经理、分包商、供应商。

五：需要什么队友

最后翻车的就是野狗队友。

六：自组织团队

七：敏捷场景下的团队管理

临时赶一下工期，加班是有效的，长期的加班，生产力是降低的。

7+-2是最好的项目团队人数。

八：干系人分析

干系人管理第一步，识别全部感谢人，分为两类：

1：参与我们项目的：

2：影响或受项目影响的人：受好的影响或者是不好的影响。

或者按照距离进行分类：

十：共创模式

就是一起共创，没啥的。

十一：感谢人、权利利益矩阵

十二：领导者？管理者？

管理者：给我上？

领导者：跟我上？

十三：项目经理领导风格

十四：创建协作的项目团队环境

信任队友：给与信任和成长的机会，允许他们犯错误

激发动力：多指导、多表扬、多鼓励、少批评

影响队友：用自己的优秀影响

十五：展现领导力行为

十六：定义团队的基本原则：塔克曼阶梯理论

项目经理需要给团队定规矩：团队章程。

团队价值关：

沟通指南：

决策的标注和过程：

冲突处理过程

会议指南

团队共识：

有可能反复，从规范到震荡阶段是完全有可能得。可能直接从形成到表现。速度与激情1-8

十七：项目经理管理风格

十八：领导团队

设定愿景和使命

支持多样性和包容性

促进团队成长：规则对于每一个都是适应的。 

十九：冲突管理

冲突往往是有益的。降低风险，改进管理。

二十：冲突的解决方法

强迫命令：必须听我的

撤退回避：问题先搁置，有时间在讨论。

缓和包容：包容对方，我放弃，按你的来。

合作解决：寻找共赢方案

妥协调节：各让一步。

二十一：冲突的结局方法二

凝聚共识：分析无解原因，达到各方能够接受

二十二：凝聚共识

分析问题原因，达到各方都能接受

作战室：

必要的仪式感：

二十三：虚拟团队和实体团队

大规模分布式开发，就是虚拟团队

二十四：运用情商提升团队绩效

二十五：支持团队绩效

一起学习：带着团队一起学习。

参与和反馈：经常的复盘。经常给好的建议。

解决和消除：各种障碍。

向团队成员和干系人授权。

人和工作之间的关系。

做一个推功揽过的领导者。 

二十六：确保团队成员和干系人收到适当的培训。