敏捷教练-第二章（一）

第二章与人一起工作

为了帮助敏捷团队提升，你需要和敏捷团队中的人一起工作。他们是如何工作和为什么要工作的第一专家。记录经验，然后找出阻碍他们的问题；面对面地听他们关心的事情，可以让你得出他们将如何改进。给他们反馈帮助他们找到那里可以改进。

敏捷让团队比原来的合作更紧密。正如你预料的，当人们紧密地工作在一起，冲突的观点也会浮出水面。引导团队去研究这些差异，找到每一个人都能接受的解决办法。

本章都是关于帮助你如何和团队相处的技巧。从听的技巧开始，然后你讲学会如何给问题进行反馈。下面，我们将开始学习这些帮助你解决冲突和团队建立共识的技巧。

2.1 Listening（听）

一个人去医院，说：“医生、医生。当我把胳膊举过头顶时，我受伤了”。医生回答说：“那你别把胳膊举过头顶了”。这不仅仅对于医生来说是个大笑话，这个笑话有个共同的主题：医生没有真正的听，没有帮助解决问题。作为教练，我们犯同样的错误。

教练要注意听。我们要听团队遇到的麻烦和困境。我们在听的过程中，得到解决问题的主意的萌芽。

有礼貌的倾听标明你关心所讲话的这个人，反过来，这样会导致他也会非常关注地听你讲。可以按照下面的描述来证明你是真正在听。

仔细听是一门需要学习的技术。要把所有的注意力都放在讲话的人身上。停止你正在做的，面对他们。如果他们很犹豫，那建议他们走出团队，找到安静的地方坐下来或者去咖啡馆。这个可以帮助你们公开的交谈，因为他们不需要担心被听到，这样他们分心很少。

全神贯注地听，跟上他们而不是看你的表或者检查电话。现在，标明你是在仔细的听，通过遵循下面本页中下面框框中的内容。

是的，我是在听。

听事一个交互的过程。如果你是一个冷漠的表情，讲话的人不能判断你是否在真的在听。给他们一些信号，你在听而且希望听到更多。

下面是一些关键点，可以帮助你让他们感到放松，因此他们会感到很舒服，可以开诚布公的谈话，告诉你整件事情

创造空间：不要插嘴和谈论自己。如果在会谈中有暂停，你不必插进入。

公开：要放松和坦率的表情，而不是皱眉和露齿笑，这些不好的表情会让他们感觉你是在判断他们而不是和他们严肃的交谈。

表现出有兴趣：用你的眼睛，看他们的脸，不时地用眼神交流（不是一直盯着），这样能表明你一直在感兴趣地听他们讲的。

确认：点头表明你理解了。你也可以发出：啊、暯等声音表明你在听他们说

Listen before giving advice.

听最困难的部分是抵制下面的诱惑，跳出去给建议、转换到一个其他谈话（你有类似的故事发生）。关注谈话的人，尽力去理解他产生他谈话的感受和需求，而不是去判断。

当Chris说：“Nicola忽略了我的设计”。Chris心理上认为Nicola忽略了他的设计。你可能对发生的事情有不同的观点，但现在不是分享观点的时候。在确认事实之前，花一些时间来听Chris的完整故事。当交谈慢慢展开，通过解释你听到的，停下来确认你理解了他说的，“我听到的是你提供了一个设计，但是因为一些原因Nicola没有使用它。”

Ask clarifying questions

如果交谈时间允许，问一些更清晰的问题，把事情弄清楚而不是太过于片面。仔细选择你的问题，这些对于你澄清一些问题是很清晰的，而不是质疑或者批评他们的行为。你可以问：“你什么时候发现Nicola没有按照你的设计来做”或者“你和Nicola讨论这些事情了吗？”

Reading Between the Lines（字里行间）

人们说的比你想的慢，这就是为什么人很难全神贯注地听别人讲的原因。不要花费时间来考虑你的答案，因为这样会让你不注意去听。花点时间去检查全部的情形。

关注讲话的人，关注到他们是怎样解释自己的，考虑他们进行这次谈话的可能的动机：

l  他们在寻求支持，提供关心，或者是报答关心？

l  他们在寻求共鸣，建议，还是更多信息？

l  他们在说明一个问题，因为他们希望你帮他们解决？

关注到其他非语言的表达，例如身体语言、说话的音调：

l  他们心烦，生气，还是激动？

l  他们看起来不舒服，或者谈话很轻松？

l  他们的行为和平时有点不一样？

不要认为缺少眼神的交流时一个信号：他们隐藏了一些事情。人们在努力想起一些事情或者感到不舒服的时候，会向远处看。

设身处地地为他们着想。想象他们在这种情况下的感受，通过总结来证明你产生了共鸣。你可以说：“Chris，听起来你好像感觉到沮丧。你努力工作了几个周末，完成了设计，现在你的工作没有被使用”。这个帮助展示给人们：你在听，也给出了他们纠正你的机会，然后继续他们的故事。

Maintaining Trust（保持信任）

在一个比较紧密的交谈中，总结你听到的关键点，和说话的人一起检查这些关键点。你是否理解了他们的需求。

说话的人是有原因想和你分享他的信息的，如果你没有根据谈话做一些事情，他们以后可能就不会再和你谈话了。如果问题被揭露了，在你采取行动之前，你需要做更深一步的探讨，所以不要对解决方法做出立刻的承诺。

最后，保持信任，不泄露谈话这是很重要的。要和这个人确认谈论的是私人间的，还是他们希望共享给团队其他人，如果希望共享，再想如何共享。

Background Listening

除了面对面的交谈中的倾听，你可能被卷入很多团队会议。大多数同样的规则是可以使用的。当推动会议进行时，关注每一个讲话的人，等到他们完成了讲话再去问一些清晰的问题。这些能帮助你解释你听到的，检查你是否清楚了理解了他们说的，也让会上的人更清晰。

当你参与了一个会议，而不是操作一个会议，你仍然需要仔细地听他们使用的词、观察团队的身体语言。如果有些人对你说的话有疑问，那表明他们误解了一些事情，例如：“那现在我们是敏捷了，我们不需要文档和发布”。你有一个选择，你可以暂停下来会议，检查团队对那个观点的理解，而不是和这个人解释，或者你可以在会后解释这个问题。我发现这个可以帮忙抓住一些陈述-在笔记本上记下关键词，后面会提醒你如何去做。

听一下团队在会议外的一些讨论。健康的团队需要不定时的一天的讨论，这些可以看到团队成员真正的在一起工作来创造软件，反之，一个安静的团队可能没有作为一个团队在工作。

倾听团队给你提供了团队丰富的信息以及他们遇到的问题。仔细倾听也展示了你关心他们的事情，对帮助他们感兴趣。通过给他们反馈，让你能够更好地影响他们。

Liz Says. . .

不要滥用笔的权利

如果你在会议中在白板上记笔记，要提防你漏掉了你听到的。确信你写下了所提到的所有观点，而不是只是你同意的观点。如果人们感觉到他们没有被倾听，他们可能停止开会。

有时过滤掉一些琐碎的讨论是必要的。然后，小心使用人说的话，而不是替某人说出你觉得别人应该说的话。不要担心你问他们，如果你为了准确的了解他的观点。

2.2 Giving Feedback（反馈）

当你注意到团队或者个人的行为不好的时候，你很自然地想帮助他们弄清楚需要改变什么。你想要共享你的观察结果，希望你能影响他们改变他们的行为，但是很难知道什么方法才是你的信息被接受的最好方法。举个例子，如果团队成员行为很无理，你怎么让他们能够听你的呢？我们一起看一下如何给团队反馈吧。

提供反馈的第一步是：把基本信息（你看到的和听到的）和你的评估、感觉分离开。从你的角度来看这个数据，对于你看到和听到的给出明确的例子，而不是你的解释。如果你能尽快给出信息，那就不要太晚，对于别人来说越早就越容易记得他们做了什么和为什么做这些。举个例子，当你说：“Nicola，我注意到昨天开会你出去了，去打电话了”。你陈述了你观察到的。紧接着你说一些像这样的“我关心的是你错过了Chris的设计讲解“，这个概括了你对当时情形的的感觉和评估

现在轮到他们了。听他们说事情的过程。可能他们这个行为有很好的理由，这些是你不知道的。Nicola可能出去给她生病需要照顾的孩子打电话，或者他去向她原来的项目团队寻求帮助。她可能没有意识到她错过了很重要的事情，或者她可能在会后花时间学习了Chris讲解得内容。

如果你认为仍有提升的余地，对于将来遇到这种类似情形如何来处理给些建议。也要问他们的想法。然后讨论每一个选择的正反两种意见。举个例子，如果客户总是没有准备就参加计划会议，这个讲浪费团队的时间。你可以建议他们在会议中计划一个时间缓冲，而不是从一个会到下一个会。你可以让他们提供下一次的准备时间。或者他们可以为准备计划和团队来开一个会。

Give specific examples of what you saw and heard.

如果你想要给出积极的反馈，你不用把他作为判断来陈述，评估他们的成就为“空想的工作”。让他们知道你注意到他们做的，这就会产生积极的效果。举个例子，“Mike，我注意到构建在你重新配置以后，运行更快了。昨天，在一段时间中一些没有通过的测试引起了她的注意，所以在开始新任务前，Jules能否修复这些问题。

适时的反馈帮助团队改进过程，而不是直接告诉他们做什么。当团队开始受益于过程改变，他们经常变得更深思熟虑他们是如何一起工作的、更乐意接受彼此的反馈。

有时候你可能会在他们没有寻求反馈的时候给一些反馈。小心做这些事情，因为你想要给反馈的这些人可能会感觉到你责任出线了，是在批评他们。如果你陈述反馈太直率了，你可能把他们给扰乱了，你的信息不被吸收、或者他们感觉到你说的是不合理的。慢下来，开始询问是否同意来把你的反馈给他们。现在开始按照前面的步骤来工作。

Rachel Says. . .

Catch Them Doing It Right（发现他们作对的地方）

当团队学习新技术（例如TDD）时，鼓励团队，不用确认他们是否做得完全正确。花时间去关注团队成员所作的，给他们积极的反馈。

发现一些做得正确的会对你有积极的影响，当这个人给予反馈时。你可能没有意识到，但是人类是基于分类来处理这个世界。我们把人分类是继续我们看到的行为，这个有时不是事情的全部。Linda Rising说：“你相信谁？“在2008年的敏捷大会上，建议当你发现某些人做对了，在你眼里，你正在把这个人归类为成功者而不是一个失败者。这个讲帮助你以积极的态度来看到他其他的行为。

如果他们没有做这么伟大的事情，怎么办？这就是因为你的注意力。你不必说这些。当我想要去批评时，我努力让我的嘴闭上。

2.3 Resolving Conflicts（解决干扰）

作为一个敏捷教练，你可能被带入这样一种情形，在团队中存在冲突将阻碍他们前进。有时这是公开的不同意，有时是内在的恶劣的不同意，而且没有公开讨论过。如果你发现团队中隐藏着冲突，花时间来听团队中个人的事情。这个会在你处理团队冲突前，帮助你理解原因，

在你转变成调节人之前，考虑一下这个冲突是否可以没有你的帮助，而自己就能够解决。如果每一次你都介入了冲突，那么你会发现团队成员开始不断向你诉怨，好像你是一个父亲一样被叫去解决小孩子之间的吵嘴。

当你作为一个调解人是，要清晰地记得这个角色：你不能偏心。从每一方来倾听问题，然后通过用你自己的话重复这个问题（或者让他们来重复其他人的问题），来解释你对他们所说的理解。下面，尽量把问题从个人分离开来，然后放到团队中。解释你看到的情形中的环境因素-例如是否团队都交付的压力、人们都工作得很晚。可能需要用一个效果图来研究引入的关键点。

解决团队中的纷争可以帮助他们在工作中消除不同的观点。但是，要记住一些不同的观点是有益的。团队中太多的和平和协调表明团队成员有些自满。团队思考要开始-团队支持群体的开心、支持批评的思考。当做重要的决定是，确信团队已经考虑了不同的观点。团队在期望他们自己做什么时候，要多考虑一些失败的方面。