作为管理者，放弃权利你会获得更多的权利

管理认识的误区：很多管理者往往紧紧握住自己的权利，认为权利下放会导致自己的地位下降，从而团队会不停自己的指挥。把握住权利以便让下属一切言听计从。

教科书指导：恰恰相反，不断取得不了好效果，反而常常导致你的团队没有激情，每个成员没有责任感，从而不能发挥每个人的潜力。

如果不能改变，长久下去，会导致团队成员感觉自己所做的工作没有成就感，从而对分配给自己的工作没有激情，这样每个细小的事情没有很好地完成，这个团队的业绩不会好。

真实案例：

最近自己负责的R7C01版本有两个版本在本月份需要转测试，涉及相关事宜非常多，而且也没办法委托其它人处理。对项目组的管理投入不足，导致很多工作没有跟踪，任务没有办法细分，即使勉强分配下去，也很难对每个人明确任务要求，质量目标，对交付时间进行跟踪。这样就需要一个人在这段时间内承担一定的管理职责，需要项目经理进行适当的权利下放。

想到这个方案后，具体按下面的步实施：

1）  在今天项目组例会上先说明目前我的困难，引出需要其它人来行驶PL的管理职责。

2）  例会结束后，单独找项目组骨干成员A 沟通，表达了希望他担任项目组业务经理一职。A是一名非常有特点的技术骨干，优点何缺点一样明显。优点是：技术，业务素质一流。自己完成工作效率高。缺点：修改代码比较急躁，往往修改了一处忘记了另一处，不太去认真分析。认为自己技术，业务方面很强，有些任务不愿意指导其它人完成，更愿意自己搞定。

沟通过程抓住该员工的特点进行：先赞扬该员工业务技术能力一流，希望他来指导，影响组内其它成员。希望他来进行项目组部分事务的总体负责人，对需求任务进行分配，任务完成时间，质量，提交时间等要求的明确已经跟踪。对我交给他的各项工作任务有完全的决定权利。需求的方案，设计，代码事先都有完整的裁决权利。

沟通后，反馈很好，效果好处在：

1）  业务，技术方面的成绩，优势得到了主管的肯定。有成就感。感觉自己被尊重。

2）  让他来担任项目组业务经理，权利完整下放，感觉获得了很大的权利自由。能否在一定范围内施展自己的才能。因为他有完整的裁决权，如果做好了，能够获得很大的成就感。

3）  单独认真地和他沟通，说明这个事情很重要，而且有一定的困难，挑战性。员工A深切的感受到自己在团队的工作成绩得到了主管的认可，自信心大大增强。后续的工作更有干劲。

4）  后续，我就可以投入更多的精力来观察，知道员工A，对于他组织、协调工作中做得好的地方进行肯定，对于需要改进的地方进行指导，让其明白我重视他的工作，而且是在培养他的能力。他也从中学到很多技术，业务之外的能力。很充实。

经验总结：这个是一个双赢的结果，员工得到了满足感，工作更充实，给了员工广阔的发挥舞台。而项目经理可以有更多的时间来思考组织的远景，目标。你并没有失去团队的权利，你只需要控制几个重要的骨干成员来控制整个团队高效地工作。