新进管理者的第一个90天工作安排

固守你所擅⻓的事情。

    你认为在新岗位上继续采⽤之前的策略

    能够获得持续甚⾄更⼤的成功。你没有看到新的岗位要求你停⽌过去

    的⼀些习惯，并开发新的能⼒。

深受“必须⾏动”思维所害。

    你感到⾃⼰必须采取⾏动，⽽且过

    急、过早地想要在组织⾝上打上⾃⼰的烙印。你太忙碌⽽没有好好学

    习，做出了错误的决策，引发了他⼈对你的举措的抵制。

设⽴不现实的期望。

    没有针对你要开展的⼯作与他⼈进⾏过沟

    通，也没有建⽴清晰、可实现的具体⽬标。你可能表现良好却仍然没

    有达到你的上司和其他重要利益相关者的期望。

试图做得太多。

    你在所有的⽅向上都很匆忙，启动了多个项

    ⽬，希望其中某些能够成功。这让其他⼈感到困惑，⽽且你也没有在

    重点项⽬上投⼊⾜够数量的资源。

带着“正确”答案前来。

    你在来之前已经打定了主意，或者你太

    快就决定了问题在哪⾥、应该怎样解决。这使得原本可以帮助你理解

    当前情况的⼈变得疏远，也浪费了为良好解决⽅案赢得⽀持的机会。

    专注于错误类型的学习。

 你花费了过多时间专注于学习业务的

    技术性内容，却没有投⼊⾜够精⼒去了解你的新岗位所处的⽂化和政

    治环境。你没有建⽴起了解当前情况所必需的⽂化洞察⼒、关系和信

    息渠道。

忽视横向关系。

    你过于关注纵向关系——从上司到直接下属，

    却没有花⾜够的时间处理好与同级和其他利益相关者的横向关系。你

    没有充分理解获得成功必需的条件，错过了建⽴⽀持性同盟的早期时

    机。

 

• ⾃我准备。

在⼼理上与前⼀份⼯作进⾏告别，做好接⼿下

⼀职务的准备。你⾯对的最⼤陷阱可能是认为你成功到达⽬前位置

的⽅法和经验在新岗位上仍会有效。固守已知的信息和习惯，过于

急切地尝试，然后以失败告终，这样的危险在⾓⾊转变期是切实存

在的。

  职务晋升

     平衡⼴度和深度（更广阔的影响范围，需要关注的事务、人物和观点范围更广）

     重新考虑你将委派下去的任务（更复杂 更模糊  变量更多，结果的不确定性更强）

     改变影响⽅式（组织政治环境更困难）要与更多的强大的利益相关方相抗衡

     更为正式的交流（离一线更近，和一线执行人员之间的距离更远了，可能会减弱沟通，增加更多的环节）

     展现恰当的形象（更强的监视，更多的人，更为频繁的关注你的行动）

 

   入职新公司

     熟悉业务

         

     联系利益相关者

     实现期望的⼀致性

     ⽂化适应

   自我准备

     建⽴⼀个明确的分界点（想尽⼀切办法让⾃⼰进⼊到⾓⾊转变期的状态中来）

     评估你的弱点

     当⼼你的优势

     重新学习“如何去学习”

     重新建⽴⽹络

     当⼼那些想要拖你后腿的⼈

     获取帮助

 

• 加速学习。

 在新组织中，你要尽可能快地提升学习曲线。

这意味着理解它的市场、产品、技术、制度、结构，以及它的⽂化

和政治环境。了解⼀个新组织的过程可能会像是从消防⽔管⾥喝

⽔。你必须系统和集中地投⼊到你需要学习和了解的内容以及最为

有效的学习⽅法中去。

 

    克服学习障碍：⼊职新组织的领导者们必须关注学习和对新⽂化的适应

    将学习作为投资过程来管理

    确定你的学习⽬标

       建⽴⼀个信息收集、分析、假设和测试的良性循环

       第⼀步是要确定你的学习⽬标，理想的情况是在正式进⼊组织之前就确定好

       最开始可以⽣成⼀些关于过去、现在和未来的问题

            过去的问题：

                业绩： 目标 内部与外部的参考 哪些措施 行为是否鼓励与阻止  没有达到会发生什么？

                根本原因：战略、结构、制度、人才基础、文化和政治环境的相对贡献，

                改变历史：采取的行动 效果  人员的重要性

 

            关于现在的问题：

                愿景与战略：公开的愿景与战略是什么？

                人：能力、信赖、影响力

                流程：关键的流程，质量、可靠性、时效性上接受情况

                地雷阵：哪些意外的情况，哪些脱轨的情况 哪些破坏性的问候

                早期胜利：哪些领域 人 关系 流程 与产品

            关于未来的问题：

            挑战和机遇：在未来哪些领域可能有挑战，自己需要做哪些准备；未被利用的与发展前途的机遇有哪些？需要做什么工作来实现这些机遇

            障碍与资源：做出改变有哪些障碍；是否可以利用外部资源；还需要取得哪些新的能力

            文化：哪些要素需要保留  哪些要素需要改变

    确定获得洞察⼒的最佳来源

    采⽤结构化的学习⽅法

        一对一沟通：

            （1）组织当前⾯临（或者将要⾯临）的最⼤挑战是什么？

            （2）组织为什么⾯临（或者将要⾯临）这样的挑战？

            （3）组织成⻓最有希望的机遇是什么？

            （4）组织想要充分利⽤这些机遇和潜⼒需要什么条件？

            （5）如果你是我，你会把注意⼒放在哪⾥？

    同化新领导者

        结构化学习法：

            1、组织风气和员工满意度调查

            2、与组织或单位的切片部分进行结构化的访谈：明确关于基于和问题的共同意见及分歧

            3、关注群体：调查哪些困扰重点员工团队的问题

            4、对过往重要决策的分析：阐释决策模式和权力、影响力来源

            5、过程分析：检查不同部门或职能单位间的互动，评估流程的效率

            6、共存和市场之旅：从离产品最近的人哪里了解第一手信息

            7、试点项目：深入洞察技术能力、文化和政治环境

    建⽴学习计划

       学习计划模版：

         1、入职前

             组织的战略、结构、表现和人员

             外部评估

             员工交流

             领导交流

             编制一套问题，入职后开展结构性调查

         2、入职后不久

             检查具体的运营计划、业务数据、人员数据

             下属一对一交流

             评估关键交界面的工作开展

             测试自上而下的战略一致性

             自下而上测试对于挑战和机遇的意识

             更新你的问题和假设

             与上司会面，讨论你的假设和发现

 

         3、第一个月末

             与团队开会，确认自己发现的问题

             从外向内分析关键交界面

             分析几个关键流程

             与关键的综合人事会面

             更新你的问题和假设

             与上司交谈

    获得帮助

 

   

• 根据实际情境调整策略。

 不同的情境需要你对于⾓⾊转变

期的规划和执⾏做出调整。⽐如说，⼀个新产品、新流程、新⼯⼚

或者新业务的“初创启动”所带来的挑战，就和你在“整顿转向”陷⼊

⿇烦的某个产品、流程或⼯⼚时所⾯临的挑战有很⼤不同。对于情

境的准确诊断是制订⾏动计划的前提。

 

    使⽤STARS模型

        初 创 启 动 ” （ Start-up ） “ 整 顿 转

        向 ” （ Turnaround ） “ 加 速 增 ⻓ ” （ Accelerated growth ） “ 重 新 组

        合”（Realignment）和“保持成功”（Sustaining success）。

 

    诊断你的STARS组合

 

    引领改变

         1、组织学习：需要学习什么内容，应该从谁那学习，怎样才能更好的学习

         2、明确战略意图：传达吸引的愿景，明确组长的发展方向，以及清晰的战略

         3、建立A级优先事务：确定目标

         4、建立领导团队：评估团队，有必要做出改变，找到外来人才与内部提拔人才的平衡

         5、保障早起成功

         6、创立支持性同盟

    自我管理

 

    奖励成功

   

 

• 保障早期成功。

 早期的成功能够建⽴起你的信誉，创造良

好的势头。它们可以带来良性的循环，使你投⼊组织中的能量创造

出⼀种“好事情正在发⽣”的氛围。在最初⼏个星期中，你需要明确

可以建⽴个⼈信誉的好机会。⽽在最初的90天⾥，你需要明确能够

创造价值、改善业务结果并帮助你更快达到损益平衡点的⽅法。

     波浪式进攻

         每⼀波改变应包含明显的阶段：学习、设计改变、建⽴⽀持、实施改变，以及观察结果

         第⼆波改变通常针对更根本性的战略、结构、制度和技能问题，来重塑这个组织，实现组织绩效中更深⼊的改进

     从⽬标开始

         关注业务重点

         明确并⽀持⾏为改变

           专注、纪律、创新、团队合作、紧迫感

     保障早期成功的基本原则

         关注少部分有希望成功的机遇

 

         争取那些上司在意的成功。

         以恰当的⽅式取得成功

         考虑你的STARS组合

         调整以适应⽂化

     明确你的早期成功

         理解你的“名声”

         领导之前的同事

             接受关系必须改变的事实

             尽早关注过渡仪式

             重新征募你的前任（好）同事

             巧妙建⽴你的权威

             关注对业务有益的内容

         建⽴威信

             你是否拥有做出艰难决定的洞察⼒和稳定性？

            • 你是否拥有他们有关联、钦佩并且想要效仿的价值观？

            • 你是否拥有合适的能⼒？

            • 你是否对⾃⼰和他⼈都要求⾼等级的表现？

 

            要求很⾼但是能够感到满意

            容易接近但是不会过于熟稔

            果断⽽明智

            专注⽽灵活

            积极主动⽽⼜不混乱

            愿意做出艰难的选择⽽⼜很⼈性化

     制订调动参与计划

         有效的学习能够帮助建⽴个⼈信誉

         还要关注什么时候可以从聚焦学习转移到聚焦决策和⾏动上

     书写你⾃⼰的故事

     发起早期成功项⽬

         建⽴个⼈信誉和发展重要关系能够帮助你获得快速的成功

        然后将你的⽬标转化为具体的保障早期成功的项⽬，并应⽤以下的指导⽅针

             记住你的⻓期⽬标

             确定少部分有成功希望的重点⼯作

             发起早期成功的项⽬

             提拔变⾰的代理⼈

             利⽤早期成功项⽬的机会引⼊新的⾏为

                雾灯（FOGLAMP）是重点（Focus）、监督（Oversight）、⽬标

               （Goals）、领导（Leadership）、能⼒（Abilities）、⽅法（Means）和流程（Process）的英⽂⾸字⺟缩写词

     引领变⾰

          计划与学习

             当你确定你拥有以下关键的⽀持性条件时，直接实施会在改变⼯作上发挥良好的作⽤

                 意识

                 诊断

                 愿景

                 计划

                 支持

          开始改变⾏为

          根据实际情境调整策略

              ⾏为改变⽅法的选择应该是你的团队结构、流程、技能以及最重要的——情境的功能

     避免可预料的意外

           意外可能潜伏的领域有：

               外部环境

               客户、市场、竞争者和战略

               内部能力

               组织政治

 

• 通过沟通取得成功。

 没有什么其他关系会⽐你与上司的关

系更为重要，你必须清楚地知道如何建⽴与新上司（或上司们）的

建设性⼯作关系，并且良好地管理他（或他们）对你的期望。这意

味着你要认真计划与他（或他们）的⼀系列对话，话题涉及情境、

期望、⼯作⻛格、资源和你的个⼈发展。重要的是，这还意味着发

展你的90天计划并与上司达成共识。

     沟通的基本注意事项

         不要离上司太远：定期交流

         不要让坏消息吓到你的上司：

         不要只是带着问题去找你的上司：问题待解决方案

         不要汇报流⽔账：假定他关注你在做的重要的事情、他怎么做才能帮助到你，交流之前，提前准备至少三件你真正想分享或者需要行动的事情

         不要期望你的上司会改变

 

         提早并经常明确期望

         为建⽴良好的关系承担100%的责任

         沟通诊断和⾏动计划的时间期限

         在上司认为重要的领域追求早期的成功

         在上司认为重要的领域追求早期的成功

 

     计划与新上司的五轮对话

         关于情境诊断的对话

         关于期望的对话 :做更少的承诺⽽交付更多的表现会是更好的⽅式

         关于资源的对话: 上级面对组织说服改变

         关于⻛格的对话：偏好/决策咨询谁/哪些可以自己负责等

         关于个人发展的对话：

 

        制订关于情境对话的计划

            目标：面临的业务情况，及相关的挑战和机遇达成共识

            根据实际情境争取⽀持：利用五种情形

        制订关于期望对话的计划

            意义在于：与上司一起明确并匹配关于未来的期望 就短期/中期/短期达成一致

            根据实际情境调整期望值

            对你的上司来说，在重要的领域追求初步的成功

            确定不宜触碰的事务

            教育你的上司：你必须努⼒使⾃⼰的观点向他靠拢  让他明⽩根本问题所在，以重置他的期望值

            少些许诺，多些成果

            确认，确认，确认：就算你确定你知道上司的期望值，也应该定期地确认

        制订关于资源对话的计划：⼀场和上司之间关于重要资源的持续性沟通

            参与还是改变游戏:在现有的政治与文化规范下，对资源的要求，可能会更加容易获取

                在于上司讨论之前，自己一定要先理清楚，用数据来支撑你的立场

            沟通资源：注重有效沟通的原则

                关注于根本利益

                寻求互利共赢的交易

                将资源与成果联系起来

        制订关于⼯作⻛格对话的计划

            确定你上司的⻛格

            量出你“盒⼦”的规模：你的上司对⾃⼰在决策中的参与有⼀个舒适区。将这个区域当作

                                你将会运作的决策“盒⼦”的界限

            适应你上司的⻛格

            把困难的问题摆在台⾯上：

                    有效的策略是将你们早期的谈话关注在⽬标和结果上

        制订关于个⼈发展对话的计划

            不要将你的关注点局限在硬性技能上。你升得越⾼，重要的⽂化

            和政治判断、沟通、建⽴联盟和争端管理⽅⾯的软技能就会变得越重要。

            与多位上司⼀起⼯作

            在远处⼯作：一定要与上司保持交流，及时出差也在所不惜

        融会贯通：沟通你的90天计划

            通常你会在接⼿新⼯作⼏个星期之后能够想出这个计划，

            你的90天计划应该形成书⾯⽂稿

            在第⼀个30天结束时你的重要成果会是对于情境的诊断、对于重点要务的确定，以及对于你在接下来30天如何⾏动的计划

            在60天的节点，你的⼯作总结应当关注于评估之前30天计划⽬标的进展。你们还应讨论在接下来的30天（也就是到90天时）将要实现什么⽬标。

 

    计划与你团队的五轮对话

       五轮对话：团队成员/情境/期望/资源/风格/个人发展

 

• 实现⼀致。

 在⼀个组织⾥，你的位置越⾼，你就越需要扮

演⼀个组织建筑师的⾓⾊。这意味着你要弄清楚组织的战略⽅向是

否正确，使其结构和策略相⼀致，并且发展实现你的战略意图所必

需的流程和技能基础。

     避免常⻅的陷阱

        为了改变⽽改变

        没有根据STARS情境⽽调整不要一刀切

        尝试通过重组的⽅式解决更深层次的问题：搞清楚根源之前，不要轻易更改

        创⽴过于复杂的结构

        ⾼估所在组织接受改变的能⼒

     设计组织架构

        组织架构的所有四个要素应当保持⼀致，共同协作

          战略方向：组织的使命愿景和战略

          结构：工作是如何协调、衡量和被鼓励的

          核心流程：通过信息和材料的加工来增加价值的制度

          技能基础：组织中关键员工团队的能力

     诊断组织的不⼀致性

        常见的不一致性有：

           战略⽅向和技能基础之间的不⼀致

           战略⽅向和核⼼流程之间的不⼀致

           结构和流程之间的不⼀致

           结构和技能之间的不⼀致

     准备开始

        修正一个组织不一致性需要清楚自己的使命和目标，以及战略，找到你需要的结构、流程以及技能基础

        1、从战略方向着手

        2、审视⽀持性的结构、流程和技能

        3、决定你将会怎样、在何时引⼊新的战略⽅向。

        4、想清楚正确的顺序

        5、闭合回路

     确定战略⽅向  

        客户

        资本

        能力

        承诺

        评估连续性：

        评估充分性

            询问探究性问题

           • 使⽤著名的SWOT分析法中的⼀个变量

           调查战略⽅向确定的历史

        评估实施

        修正战略方向

     塑造你的团队结构

         结构包含：

            单位

            汇报关系和整合机制

            决策权力和规则

            绩效衡量和激励制度

         评估结构

     努⼒权衡得失

         组织具有“筒仓”式的优势：你需要关注整合是怎么发生的？

         员⼯的决策范围过窄或过⼴

         员⼯有动⼒做错误的事情

         汇报关系导致了责任的封闭或扩散

     保持核⼼流程的⼀致性

         分析流程

         使流程和结构保持⼀致

            评估每一项核心流程的效率，你应当检查一下四个当面：

               生产力

               时效性

               可靠性

               质量

         改善核心流程

     开发你的团队的技能基础

       团队技能包含如下四种知识：

           个人专长

           关系性知识

           嵌入知识

           元知识

     改变架构以改变文化

       

 

• 建设你的团队。

如果你接⼿了⼀个团队，你需要评估、匹

配和调动团队的成员。你可能还需要对团队进⾏重构，以更好地满

⾜情境的需求。在你的⾓⾊转变期及之后的阶段，你是否愿意做出

艰难的早期⼈事决定和你将合适的⼈放在合适的位置上的能⼒，是

两项最重要的⼯作。你在解决团队建设的挑战时，⼯作⽅法应既具

有系统性，⼜具有战略性。

     避免掉⼊常⻅陷阱

       批评前任领导

       保留现有团队太久

       没有平衡稳定性和改变

       没有并⾏处理组织⼀致性和团队发展的问题

       没有把握住好的员⼯

       在核⼼成员到位之前就开始团队建设

       过早地做出了依赖于实施的决策

       ⼤包⼤揽所有事情

     评估你的团队

        建⽴你的评估标准：评估团队需要从如下6个方面：

          能⼒  

          判断⼒

          能量

          专注度

          关系

          信任

        检查你的假设

        将职能专⻓考虑进来

        把团队合作的范围考虑进来

        把STARS情境组合考虑进来

        把岗位的重要性考虑进来

        评估你的员⼯：你自己的准备与重点应当是标准化

           认真准备每⼀次会⾯

           创⽴⼀个⾯谈模板

               战略优势与劣势

               短期内我们面试的挑战与机遇是什么，中期又是什么？

               我们可以更有效的利用哪些资源

               怎样改善团队共同合作的方法

               你处在我的位置，你优先考虑的是什么？

            寻找⾔语的和⾮⾔语的线索

        测试他们的判断⼒

            是否可以做到如下两点：做出良好的预测，开发避免问题的良好策略

        对团队进⾏整体评估

            研究数据

            有系统的提问

            探查团队动态

     发展你的团队

        在第一个30天结束的时候，你应当能够暂时将人员归到一下类别：

          保持位置

          保持并发展

          换至另一个岗位

          替换（低优先级）

          替换（高优先级）

          留待观察

        考虑替代选择

          转变他的⾓⾊

          将他移除于主要⼯作之外

          把他换到组织内其他的岗位上

        开发后备⼈员

        尊重他⼈

     使团队保持⼀致

        使用推拉的方式

            推：目标、业绩衡量制度以及激励政策

            拉：有说服力的愿景、能够通过激发人们去想积极兴奋及鼓舞人心的作用

        明白目标和业绩指标

        保持激励正常的一致性

          激励方程式：

             总奖励=⾮⾦钱奖励+⾦钱奖励

             比例:取决于两点：①⾮⾦钱奖励的可⽤性，⽐如晋升和赞誉；②相关员⼯对其重要性的认知

             ⾦钱奖励=固定报酬+基于业绩的报酬

             固定和基于业绩的报酬各⾃的规模也取决于两点：①员⼯贡献的可观察和可衡量程度；②业绩和成果之间的时间间隔

             基于业绩的补偿=基于个⼈业绩的补偿+基于团体业绩的补偿

        明确表达你的愿景

           一个振奋人心的愿景有如下属性：

             它挖掘到了振奋⼈⼼的来源

             个⼈和团体的业绩报酬的各⾃规模取决于贡献相互依存的程度

             它让⼈们成为“故事”的⼀部分

             它包含⿎动性的语⾔

           在你努力创造和传达一个共同愿景的时候，记住以下原则：

              运⽤磋商来获得承诺

                 岗外会议规划清单

                        • 为了取得对于业务的共同理解（关注诊断问题）；

                        • 为了明确愿景，并创⽴战略（关注战略）；

                        • 为了改变团队共同⼯作的⽅式（关于团队流程）；

                        • 为了建⽴或改变团体中的关系（关注关系）；

                        • 为了制订⼀个计划并致⼒于实现它（关注计划）；

                        • 为了处理争端并协商⼀致（关注解决争端）。

                 着⼿处理细节

                 避免掉⼊陷阱

                   

               通过故事和⽐喻来传达

               不断巩固

               • 建⽴传达愿景的渠道

     领导你的团队

        评估团队的现有流程

           参与者的⾓⾊

           团队会议

           决策。

           领导⻛格

        将团队流程作为改⾰⽬标

        变更参与者

        引领决策

           协商与决策

           如果决策流程可能造成很⼤的分裂，使团队分成胜者和败者，那么最好使⽤协商和决策流程，并进⾏主导

           如果决策实施时需要那些你⽆法充分观察和控制业绩的⼈的强⼒⽀持，那么通常要使⽤建⽴共识流程

           如果你的团队成员没有经验，在对团队进⾏评估并且开发他们的能之前，你最好依靠协商和决策流程

           如果你负责的团队需要你建⽴起⾃⼰的权威（⽐如说管理⾃⼰以前的同事），那么你最好依靠协商和决策流程来做出早期的关键决定

        适应虚拟团队

           如果可能的话，尽早把团队聚在⼀起

           建⽴沟通的清晰规范。

           明确确定团队的⽀持性⾓⾊

           创造⼀个团队互动的节奏

           不要忘记庆祝胜利

 

                                   

       

• 创⽴同盟。

⽆论是内部还是外部的同盟，对于你实现⽬标

都是必需的。因此你应当⽴即着⼿确认哪些⼈的⽀持对你的成功⾄

关重要，并弄清楚应该如何让他们站到你这⼀边。

     明确你的影响⽬标

     理解影响⼒版图

     成功同盟和阻碍同盟

     绘制影响⼒⽹络

     弄清⽀持者、反对者和可以被说服者

         抵制你：

            满意现状

            害怕不能胜任

            对核⼼价值观的威胁

            威胁他们的权⼒

            对盟友的负⾯后果

         被说服：

            漠不关心

            尚未决定

            成为墙头草

      明确关键⼈物

         首先评估他们的内在动力

         其次需要评估情景压力

      制定影响力策略

         传统的影响力，这些技巧包括协商、设计、塑造选择、社会影响、渐进主义、排序和驱使行动

         “协商”提倡信息的引⼊，好的协商意味着进⾏积极的聆听

         “设计”是指以⼀对⼀的⽅式⼩⼼地制订你的说服性观点

             理性诉求、情感诉求、品格诉求

         “渐进主义”是指当⼈们不愿意⼀步到位的时候可以在预期⽅向上⼀步⼀步⾏动的概念

         “排序”是指你去影响他⼈，在预期⽅向建⽴势头的⾏动顺序要具有战略性

 

           

 

• 保持平衡。自我管理

 在⾓⾊转变期的个⼈和职业动乱中，你必须努

⼒保持你的平衡，并且保留做出正确判断的能⼒。迷失⽅向、变得

孤⽴和做出错误决定的⻛险在⾓⾊转变期⼀直存在。你可以采取⾏

动来加速⾓⾊转变并赢得更多对于你的⼯作环境的控制。恰当的建

议和咨询⽹络是不可或缺的资源。

  评估状况

    结构化反思指南：

       到⽬前为⽌你感觉如何？

       ⽬前困扰你的是什么？

       什么变好了或者变差了？

  ⾃我管理的三⼤⽀柱

     第⼀个⽀柱是采⽤之前⼋章中提出的成功策略；第⼆个⽀柱是创⽴和加

     强⼀些个⼈原则；第三个⽀柱是在家庭和⼯作中形成⽀持体系，帮助你保持平衡

     ⽀柱1：采⽤90天策略

         自我准备

         加速学习

         根据实际情况制定策略

         通过沟通取得成功

         要事优先

         实现一致性

         搭建你的团队

         寻找同盟

      ⽀柱2：强化个⼈纪律

         计划去做计划

         将精⼒更集中于重要的事情上

         明智⽽审慎地推迟承诺

         “上阳台：会被情感所影响，向后站一步

         • ⾃省 :如果不够清醒，需要进行结构性的反思，

         知道何时应该退出

      ⽀柱3：建⽴你的⽀持体系

         在本地展现控制⼒

         稳定后⽅

• 加速每⼀个⼈的转变。

最后，你需要帮助所在组织⾥的所

有⼈——⽆论是直接下属、上司还是同事——加速他们的⾓⾊转

变。你处于⾓⾊转变期，就意味着他们也经历着⾓⾊转变。你能够

让新直接下属越快地进⼊状态，你⾃⼰的表现也就越好。除此之

外，系统性地加速每⼀个⼈的⾓⾊转变对于整个组织的潜在效益是

巨⼤的

    公司加速员⼯⾓⾊转变的⼗个原则

      原则1：确定关键的⾓⾊转变

      原则2：确定“注定失败”的动态

          为了实施⼀个制度，你可能需要把应对⽂化改变作为你的努⼒内容

      原则3：诊断现有的⾓⾊转变⽀持措施

      原则4：采⽤⼀个共同的核⼼模型

      原则5：提供及时的⽀持

      原则6：使⽤结构化的流程

           ⾓⾊转变期的⽀持不应该被设计成⼀个⾃由流动的过程，让领导者⾃⼰设定节奏

           很重要的是新领导者和辅导员早早地就以⼀种集中和参与度强的⽅式建⽴起联系

      原则7：根据⾓⾊转变类型来配置⽀持

           晋升：帮助新晋升的领导者理解在新级别上成功会是什么样的，对他们进⾏评估，并建⽴⼀个个⼈发展计划。

           外聘入职：  为他们提供集中的、易于使⽤的资源来帮助他们理解怎样才能完成任务，辅助他们

                     确定和建⽴与关键利益相关者的联系，能够减少脱离轨道的情况，并可以加速实现良好的业绩  

      原则8：根据领导者的级别配置⾓⾊转变期的⽀持

             第⼀，确定提供⾓⾊转变期⽀持的替代模式

            （⽐如，辅导、群体活动、虚拟研讨会、⾃学材料）；第⼆，评估⽀

             持的相对成本和收益；第三，根据公司领导梯队中的关键级别匹配它

             的实现模式和程度，以达到投资收益率的最⼤化

      原则9：明确⾓⾊并实现激励政策的⼀致性

             对于许多新领导者来说，通常都会有很多⼈影响到他们⾓⾊转变期的成功。关键的⾏为者包括上

             司、同事、直接下属、⼈⼒专员、辅导员和导师

      原则10：与其他⼈才管理制度的整合

            加速转变制度和公司的其他招聘和领导⼒发展制度联系起来能发挥更好的作⽤

第⼀个90天APP（应⽤程序）中提供了更具体的指导和建议。这⼀

APP在苹果和安卓应⽤商店都可购买。APP提供了每天的⼩贴⼠和⼯

具，帮助你加速⾓⾊转变。

    1. 要想更快地到达损益平衡点你需要做什么⼯作？

    2. 你可能会遇到哪些陷阱？怎样避免掉⼊这些陷阱？

    3.怎样在新⼯作中建⽴良性循环并创造良好的势头？

    4. 你正在经历什么类型的⾓⾊转变？你觉得哪些类型更具有挑战

    性？为什么？

    5. 你的90天计划中的关键要素和时间节点有哪些？